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    收貨寶CEO許建偉:O2O創業要想明白的5大問題

    12月2日,騰訊匯客廳邀請到國內首家第三方代收貨服務平臺[收貨寶]CEO許建偉,與大家分享O2O創業要想明白的5大重要問題。

    1. 當下需求還是未來需求?

    2. 在價值鏈里扮演什么角色?

    3. 選擇誰與你并肩?

    4. 要不要做閉環?

    5. 快還是慢?

    一、當下需求還是未來需求?

           在整個電商的生態里面,消費者在購物的時候,都會有四個選擇。第一個是選擇什么商品?第二個是用什么方式支付這個電商的商品?第三個是選什么樣的物流的方式?第四個就是輸入自己的地址。看這四個選擇,我們會發現,在國內現在所有的電商網站里面,有大量的服務方為前三個選擇提供服務,唯獨第四個——地址,尚且缺少選擇。所以三年前的我們就從這么一個小小的地方開始出發了。

           在三四年前的時候,電商的生態其實和今天差異很大,那時淘寶的雙十一當天的交易額還在百億左右,而今天已經到了600億。在當時作為草根型創業者的我們開始選擇創業,首先,需要解決的是用戶有什么痛苦或者需求,其次,我們想要為消費者解決的這個問題是其當下碰到的問題還是未來將碰到的問題。當時我們發現這個需求的時候,我們也在思考,國內好像尚沒有針對這個需求提出解決方案的,但是我們做的話能不能在未來成為一個爆發點呢?

          三年前的時候,所有快遞公司的比拼地都是在一線城市。到了今天,對于二三線的城市特別是在西部的城市來說快遞追求的目標是送得到,對于二線城市來說主要追求是送得快,而對于一線的城市來說需求已經升級到了送得準。所以說目前在圍繞最后一公里這個用戶體驗的層面上很多需求圍繞個性化會發生非常大的變化而且不斷蔓延。三年前那個市場是非常狹小的一個市場,而在當下卻成了一個非常有生機和活力的市場,比如今年的雙十一,我們一天的單價就將近30幾萬單,而我們現在覆蓋只有四個城市,也還沒有覆蓋到全北京的小區。

          所以第一個很重要的選擇就是當你發現一個需求的時候,在你的團隊很興奮之前,應該思考一下,這個需求到底是當下的需求,還是未來的需求,如果能夠做更多代表趨勢的事情,那么不管從投資人的角度,還是從未來的市場爆發上,都可能會有更多的機會。

    二、在價值鏈里扮演什么角色?

          第二個選擇是,當你發現了一個痛點之后,你能用什么樣的方法去解決。現在不管是電商還是快遞都想解決“最后一公里”,但是想解決這個問題必須要面對當前中國快遞行業里面的三大陣營。第一大是比較直營化的體系,如EMS、順豐;第二大是“四通一達”,即申通、中通、圓通,韻達等等,這些體系其實全部都是加盟的體系,除了總部和各個城市的大區的中轉商之外其余的比如快遞員都是加盟的,它們有著獨特的一套運營的模式;第三大叫落地配,比如原來北京青年報下面做配送的小紅帽,又如當當幫亞馬遜做COD做貨到付款的這樣一些延伸的服務。

          對于第三類,其實它們也想解決最后一公里的問題,而它們想到的就兩種方法,一種是非常垂直化的,像順豐一樣到社區里自建網點,另一種是和我們一樣去找第三方的合作,但是它們找來的合作點是絕對不愿意去分享給其他的快遞公司來做的,它們的生意總體是一個端到端,所以很難共享。而我們在三年前切入這個市場時候其實并不是做物流的,比如我,我之前是在IBM里面做IT的,我們創業的團隊,到現在也沒有一個真正懂物流的同事。

           其實我們并沒有想去解決快遞的問題而只想解決用戶的問題。當時我們選擇網點的時候找了律師來談,想搞清楚這個法律上的關系到底代表什么。客戶的包裹交給網點之后,要在快遞單上簽字,那么這個行為是網點老板代表客戶簽字,還是代表快遞公司呢,這是很重要的選擇。其實我們所有的網點跟快遞公司是沒有關系的。我們所有的網點要做的是受用戶委托替用戶簽收包裹這樣一件事。

          其實各位在選擇創業的時候,很難讓自己變成一個獨立的生態,而一定是某一個價值鏈里面的一環,所以我們必須得清晰的看到自己的一環是代表誰的。我們在推出這個服務的時候,其實所有的快遞公司沒有抵制我們,因為它們不太看得上我們的服務,覺得只是很邊緣化的加盟式的快遞的末梢。真正感知到我們的是順豐,所以很快順豐的總部就開始來找我,想要和我們建立合作關系,也就是從那個時候我們開始我們才理解快遞是干什么的,快遞的后臺是怎么運營的,整個體系是怎么做的。

          所以說第二個選擇非常重要,創業初期你尚“小”的時候,別人不會在意你,但當你變“大”的時候,你一定會面臨一個問題,就是在這個產業鏈里,原來的玩家怎么看你,你跟他們之間是什么關系。如果你沒有想清楚這個問題,等你進入成長期的時候就會遇到很多麻煩。

    三. 選擇誰與你并肩?

           我覺得做O2O現在最直接的也最難的部分是Offline而非Online。比如河貍家、阿姨幫,當它們要選擇切入O2O市場的時候,其實必須要做一個選擇,就是在Offline這個部分“我”需要幫助誰,是幫家政的阿姨去解決她和用戶直達的問題,還是去解決美甲師怎么樣能夠更好的成為一個自主創意者的問題,這個非常重要。

           在這個選擇上我們其實是走過彎路的。在2011年剛開始的時候,要選擇線下的合作伙伴,當時我特別想走連鎖型的店鋪,還劃了711這個品牌店,我的思考是,如果有711愿意替我收貨,我肯定愿意把東西放到那去,而北京很多的小店,門頭都很破,進去以后臟兮兮的,如果放到那種地方,肯定沒人愿意去。所以其實,剛開始我們是很想跟連鎖合作的,但是畢竟我們是一個初創型的公司,是沒有談判的砝碼去跟連鎖型的網點去談合作的。我們只能借遞推的隊伍,去和北京的這種夫妻老婆店、大爺大媽店、阿婆店合作。

           其實在做這個過程里面,到了2012年年頭,我們已經把北京最大的三家連鎖都簽下了,一個是北京的好鄰居,一個是金象大藥房,然后是福萊特和榮昌洗衣,當時這三個業態的網點在北京是最多的。我們推出品牌店的時候,它一開始的爆發力是很強的,一個月就能實現從沒有訂單到一天一二十單,而草根店的成長非常慢,可能需要近兩三個月的時間實現從零客戶到第10個客戶。但是到后面我們突然發現不對了,品牌店的用戶不增長而且在不斷變少,而草根店的用戶卻越來越多。

          原來品牌店員工更換的頻度很高,我們的培訓更不上員工更替的速度,而草根店的店面雖然小且破,但店老板自己就是一個最小微的創業者,會非常在意每一個進店的客人,基于這樣好的體驗用戶會重復使用這個服務,所以說事實證明我們原先看不上的那些草根店才是爭取用戶的重點。所以在去年下半年,我們決定只和草根型的店合作。這個選擇其實是很痛苦的,因為有很多投資人,看到我們網點的圖片就直接拒掉了。而其實真正懂這個行業的人,就會深度地去看這些草根店在最后會帶給我們怎樣的價值。

           到了今年,我們現在已經有將近一萬個這樣的店老板,我們開始思考另外一個問題,我們該如何看待和處理和線下店老板的關系,因為店老板和收貨寶的關系可能直接決定公司線下的護城墻夠不夠堅固。所以今年我們就把收貨寶和店老板之間的關系升級,建立了收貨寶社區聯盟,我們的市場經理在做了大量調研后發現店老板面臨三個層面的問題,于是我們一一幫助解決。第一個是深層的問題,在這個層面上我們幫助店老板交社保,解決法律上的一些問題。第二個層面是幫生意,我們幫助小店進行形象改造,往小店植入幫洗衣幫維修等便民服務,教店老板開微店擴展生意。第三個層面是幫生活,我們為有訴求的店老板提供行業零售的培訓,把品牌商和渠道商引向小店,嫁接需求。

          我們開始不再從純生意的角度而是從店老板人角度去思考問題。我們不斷在升級我們和店老板之間的需求,只有把上萬個店老板的動力迸發出來,我們在Offline上的活力才可能會更強。這就是我講的第三個選擇,當我們在做O2O的時候,在Offline的部分,你準備幫誰,你要選擇誰與你并肩。這是個涉及到整個公司資源和架構的聚焦點的問題。

    四、要不要做閉環?

          O2O為什么會這么辛苦?或者是O2O這個產業做起來為什么會那么難?按照我的理解,我把O2O的服務分成三個不同的步驟來看。

          第一個服務是發布服務,一個服務如果想讓Online的用戶去獲得首先要做的就是告訴用戶這個服務是什么,你要怎么去描述你的服務讓其變成一個標準化的服務。比如收貨寶,你的包裹在店保存,你進店需要憑密碼取貨,包裹到了我們會通過短信通知你,如果出現了包裹丟失損害的問題,由我們做先行的賠付,所有的這些標準是必須要定義出來的。

          第二個服務是發現服務,意指你的服務出來之后,你怎么樣讓更多的人知道。這點上收貨寶也走過彎路。我們在剛開始的時候想和大眾點評一樣自己直接去線上找用戶線下找老板,但這太難了,后來2012年的時候我們決定專注做線下,把線上的部分交給電商去做。包裹都是來自于電商的,所以我們開始做BD,跟電商合作,有B2B,QC的方式,找到了淘寶,找到了天貓,它們愿意給用戶打造更完美的用戶體驗,所以讓它們花力氣教育用戶,我們專注做線下。

          第三個叫交付服務,在O2O里面核銷是非常重要的一個環節,比如收貨寶的核銷是用戶要拿著一個6位的密碼到店里面去取貨,這個動作完成了,我們才能對線上的電商做一個交代。

          在整個O2O里面,從發布服務,到發現服務,到交付服務,這三個環節每個環節往下遞進執行的難度變得更大。現在有很多創業的團隊,比如店東小區,他們在做社區,但他們只是做一個類似于社區的皇印派人去掃,所以他們其實只做了前面兩個部分發布和發現而沒有做閉環。但是如果是選擇做O2O而沒有做閉環的話,就很難最終形成核心的競爭力。

          所以做O2O一定是一個閉環的服務。比如去體驗河貍家,如果人只是告訴你哪里有美甲師,而后續的服務好不好不知道,那根本不能解決問題。所以對于這第三個選擇,我自己現在最直接的感受就是,如果你想做O2O又想選擇很輕的模式,是沒有機會的。

    五.快還是慢?

          最后一個選擇,你選一個創業的項目,它是一個慢的項目,還是一個快的項目。我個人覺得,O2O這個項目注定是一個慢的項目。而諸如房多多、小米、快嘀、嘀嘀這些都是屬于快的公司,他們之所以能夠快,是有兩個因素的驅動,第一他們是在成熟的市場里面創業,比如小米就是在智能手機里找到了一個更細分的市場;而像嘀嘀和快嘀完全是靠大資本。如果我們手頭沒有這兩個優勢,或者你選擇的不是這樣一個快的項目,如何是好。其實我覺得這是沒有辦法的事情,因為整個的生態沒有建立起來,我們需要給生態里的每一個相關者足夠的時間去讓他們慢慢去認識。

          其實在這個過程中讓我覺得最難的是什么呢?是找人。我們在做這個生態的時候,發現找人非常的艱難。因為沒有辦法找到對O2O這個產業非常駕輕就熟的專業的人才。每一個領域里面,必須自己招人,自己培養。而培養一個人的周期是非常漫長的。

          所以其實要選O2O這個行業,欲速則不達。我看過很多想快的公司,拿到錢就快速地在線下鋪,但是后面的管理出了很多問題,因為行業生態不是錢可以砸出來的。所以說如果各位真的有興趣做O2O,可能要跟家人,跟身邊的朋友交代清楚,這個事可能得苦干八年,半個月是不會有任何結果的。

    以下為騰訊匯客廳與收貨寶CEO許建偉問答

    問:收貨寶的支付額也許能給小店帶來很大收益,但像金象這樣體量比較大的品牌來說,他覺得跟你們合作能給他帶來什么樣的價值?是跟他們總部談合作還是跟分店談?

          許建偉:金象、鏈家、711這樣的公司都屬于零售業。我們在跟這些連鎖零售業合作的時候只會找總部談。因為我們是做B(Business 企業)出身,擅長和連鎖總部談合作。其實現在所有開實體店的人都清晰地知道挑戰有多大,小店里的純銷售收入增長非常緩慢。所以他們不斷嘗試利用線上門店作為入口,去擴張更多便民服務。

          現在在臺灣,711 40%左右的收入來自非商品收入。70%的便利店里重新開設了兩個這樣的服務:第一,有衛生間;第二,留更大空間讓用戶坐下來,中午有人去買便當就可以坐下來吃,以此吸引更多顧客走進去。連鎖店和我們合作就是因為我們能吸引更多客流進店,而且絕大多數都是年輕人,很少去藥店。所以我們給金象像這樣的服務,是提供一個叫交叉化的客流。不是他原來的增量的客流進去。

          所以其實我們帶給連鎖的是這樣。但是為什么沒有辦法跟他們持續下去呢?連鎖的總部很想改變,但是當你把規模放到某一個具體的小店的時候,他就一個月加三千塊錢。他不會去思考這個公司戰略的事情。

    問:像這種代收貨的服務,對小店的空間是一個非常大的挑戰。小店的老板如何思考關于空間的問題?     

        許建偉:零售行業過去用的一個指標叫坪效指標。就是每平米產生多少收益。比如說小店一年賺10萬塊錢,一共有100個平米,除一下,一個平米大概一年給他多少錢。按照這個體系去計算的話,其實小店現在就很糟糕了。現在我們不斷用全渠道營銷的思路,幫他在想客效指標,一個小區里面都有很多店,其實一千戶人家,最多服務300戶人家。如果這300戶人家,在他店里面購買的商品的貨值和頻度能夠加大的話。那他的收益自然就會增長,而不是說去拓展新的客戶。

          所以我們在幫他解決客效的問題,而收貨寶帶進去的這個客戶,我們就計算,這一平米的貨架,一年能夠創造多少錢。把這個空間讓給我,我這一平米給你創造的直接和間接的收入。

          其實在小店這個環節里面,群體是很聰明的。他們的生存是非常艱難的,一定有很多的思考。所以空間并不是一個非常大的挑戰。

    問:您覺得小店能維持多少年?

    許建偉:不知各位有沒有發現現在小區的小店類型非常枯燥,通常是房產中介、美容美發店、零售小店三種。20年前的北京肯定不是這樣,小區門口會有各種類型的店,但因為現在租金奇高,很多店無以為系了。但我覺得在未來,很多已經被邊緣化的生活服務會重新進到社區,讓人們的生活更便捷也更多彩。社區的生態已經在不斷變化了,我們期待各種類型的小店在未來回歸。

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